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I sistemi di controllo, quando sono capaci di innovazione e adattamento, possono garantire efficaci di indirizzo al governo dell’impresa e guidare il cambiamento organizzativo, contribuendo alla sostenibilità dell’azienda nel tempo. Se tuttavia il controllo assicura all’organizzazione il raggiungimento delle sue finalità, il problema è come esercitarlo in modo efficace e a costi accettabili. La sfida è complessa perché il controllo ha contenuti multidisciplinari; può essere attuato sul piano organizzativo, strategico, operativo; può esercitarsi sulle azioni, sulle persone, sui risultati; può far perno sulle diverse componenti del sistema: la pianificazione, i controlli cibernetici, le ricompense e gli incentivi, i controlli amministrativi, la cultura. Accanto alle regole e alla loro condivisione, il fattore di successo risiede però sempre nel comportamento degli individui: sono infatti le persone che, agendo giorno per giorno, assicurano che i controlli vengano implementati e siano efficaci . Questo rende il controllo una funzione particolarmente difficile e scarsamente standardizzabile. Gli autori affrontano il tema dell’innovazione dei sistemi di controllo (contesto di riferimento, progettazione, implementazione e istituzionalizzazione) prendendone in considerazione tre aspetti: la trasformazione in presenza di alcuni fattori strategici di cambiamento, come l’introduzione di un sistema ERP o un’operazione di finanza straordinaria; il ruolo loro affidato in momenti di profonda crisi e di svolta strategica; la funzione di supporto alla crescita aziendale. Le lezioni che si possono trarre dai tre importanti casi presentati (Fiat Group Automobiles, Beiersdorf Italia, MTS Group ora Ariston Thermo Group), pur se riferiti ad aziende di grandi dimensioni, rappresentano framework concettuali di cambiamento/innovazione applicabili anche a realtà di dimensioni medie e piccole. | |
| Scheda creata Sabato 23 novembre 2013 | |
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Dati aggiornati a dicembre 2013
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